? 經過八年的商業思考與實踐，吉之禮在董事長姚春雨先生的帶領下，一群80后組成的團隊大膽創新，探求出了一條具備人文關懷、多方共贏共生的新商業形態。并于2017年9月25日，吉之禮成功在新三板掛牌上市（股份代碼：872015）。團隊士氣高漲、業績增長快速。12年前，朗榮團隊的李天老師與姚春雨先生受邀在《第二屆全國禮品行業營銷高峰論壇》上同臺演講，論壇結束后李天老師采訪姚總并撰了寫一篇報道吉之禮想轉型做平臺模式的文章《禮美何時圓國美夢？》刊登在《禮贏天下》雜志上。朗榮團隊受聘擔任了吉之禮的行動學習顧問。

讓商業回歸到本質

? 商業的本質是什么？姚春雨先生定義的商業的本質就是互助，這就是創建吉之禮的商業初心。也是吉之禮團隊孜孜不倦追求與恪守的原則。

? 人類之初，為了滿足對物的需求，出現了交換，交換滿足了自己，幫助了別人，這就是互助，商業的最初形態。互助讓人感受溫暖、愉悅，互助讓商業變成了一件非常溫暖人心的事。

? 為了實現這樣一種商業情懷，團隊默默地探尋、實踐，十多年后，完成了從0到1的突破。

? 吉之禮用利他與互助的商業精神帶領一幫80后、90后，建立了事業合伙人制度，建立了項目經理、采購、設計的鐵三人項目，采取阿米巴模式經營。盈利了先是項目組分利，再是投資者，最后才是平臺。虧損了先由平臺承擔，讓年輕人在吉之禮的平臺上當上了老板。

? 吉之禮的做法是讓競爭對手、上游禮品生產商變成合作伙伴。將吉之禮的員工或部門變成客戶的員工或部門，替客戶省錢，讓客戶的每一分錢都花得有價值與意義。

? 為了傳播互助與利他的商業精神，建立起新的商業文明，吉之禮牽頭發起成立了深圳市清之揚企業社會責任促進中心（NGO組織）、擔任深圳市禮品行業協會副會長單位。

? 任何一個遠大夢想的實現，都緣起于點滴之處，吉之禮以企業為點（點），建立平臺生態系統，編織網狀節點推動產業重構（面），進而創新商業模式，重建商業利他的屬性（體）。這就是吉之禮在姚春雨先生帶領下創立的思想體系。吉之禮的價值體系和商業邏輯，姚春雨先生已經復制到了其他的關聯企業正耕誠品、半畝山田，下一步姚春雨先生將通過他擔任主任的清之揚（NGO組織）傳播到其它企業，讓更多的企業受益。

? 孔子有曰：“夫仁者，己欲立而立人，己欲達而達人”，這便是吉之禮企業文化的發心。“以‘仁愛’之心經營企業，經營企業提升‘仁愛’之心”，吉之禮就是數年如一日地貫徹了這種企業價值觀，才有了建立平臺生態系統的文化基石。

? 文化是企業的魂，有了文化，企業才具備搭建了平臺生態系統的基石。搭建了平臺生態系統才能實現“具有人文關懷的禮品行業綜合資源產業服務互聯平臺”這樣一定位與遠大的愿景，實現這個愿景的關鍵要素就是構建一體化，即生產關系的一體化和價值鏈的一體化。

? 平臺生態系統可以實現一體化，整個產業一體化之后，此時已經沒有企業邊界了，企業于平臺是虛擬的，每個個體都是外延的節點，節點會蔓延到整個產業，顛覆既有的產業模式，進而推動商業模式的改變，建立正確的標準，帶動其他相關、不相關產業的改變、發展、協同，最終讓商業回歸互助的本質。

? 為了實現這一終極目標，吉之禮在嚴密的邏輯結構之下，從 “點”出發，實現互聯互通的“面”，推動商業“體”的改變。吉之禮的點就是鐵三人的項目小組，線就是通過上游的禮品企業和同行的小禮品公司連接到了禮品用戶，面就是禮品產業互聯的生態平臺。目前吉之禮雖然只走了一小步，但這一小步將是推動后商業時代的一大步。吉之禮的商業邏輯與平臺模式是可以復制到其它行業與企業。姚春雨先生說？我不保守，誰愿意學，我都愿意教。這個精神財富是社會的。我學佛17年，我的這些商業感悟，得益于佛教的思想。

? 馬云只有一個，姚春雨也只有一個，我借用一句話來理解他們的異人之處，這句話就是“果地之覺，因地之心。”

? 吉之禮的轉型緣起于大環境的改變

? 世間萬物都有其自身的發展規律，我們稱之為 “道”，那么吉之禮團隊是如何悟“道”的呢？我們分別從禮品行業的發展和禮品產品的變化來梳理一下不同階段的供需關系。

? 首先從禮品行業的發展來看，它主要經歷了三個階段。

? 第一階段就是傳統階段，我們也稱之為關系階段。在改革開放之前，禮品在中國只是一種文化符號的存在，但在改革開放之后，特別是80年代末、90年代初，就逐漸的出現了個人化、小型化的禮品公司。這個時期禮品公司的特點就是靠拉關系，誰有了關系，有了資源，他就可以拉幾個人、聯系幾家工廠，就可以做生意了。那時物資短缺、信息不對稱，誰能拉上幾個關系，那生意就不錯了，這個時候的禮品沒有技術含量，簡單的一對一的買賣關系。

? 第二階段就是產品階段，禮品逐漸成了一種商業行為，承載了更多的功能，越來越多的禮品公司出現了，短短的三十年間禮品就形成了一種行業。這個時候，關系不再是唯一的資源，同一家客戶，你有關系，他也有關系，那么核心競爭力在哪？那就是產品，這個時期以產品為導向，是集技術、創意為一體的競爭。

? 第三階段就是品牌階段，這個時候禮品公司已經有幾十萬家了，已經形成了一個龐大的產業鏈。通過調查發現，整個行業的需求是在不斷上升的，但是作為禮品公司來講，近幾年的業務明顯的處于萎縮狀態，人員在減少，營收在減少，為什么會這樣呢？因為隨著科技的發展，互聯網的興起，整個外部的大環境發生了更本性的變化，原有的商業模式或者說組織形態已經不能夠滿足現有的市場環境需求。

? 我們講農業社會有農業社會的的組織形態，工業社會有工業社會的組織形態，那么互聯網時代我們需要什么樣的組織形態？那就是要具備平臺生態系統意識。縱觀整個商業的發展，商業其實就是人與人之間的活動，它是一種把供應和需求對接起來的活動。而平臺生態系統可以做到，并且它是以服務為客戶創造價值，站在客戶的角度思考問題，謀求客戶利益最大化。

?? 其次從禮品產品的發展來看，它是經歷了二個主要階段。第一，是從無到有的階段，你送了禮品總比人家沒有送的要好；第二，當大家都有禮品意識的時候，這時就發展到了從有到優的階段，這時工廠模式已經滿足不了市場的需求，必須要建立平臺生態系統。

? 就是在這樣的背景下，吉之禮經過多年的思考，理清了行業供需關系的變化，找到了解決這種變化的方法，那就是組建經濟共同體，簡單來說就是平臺生態系統，用現代的技術、資金條件，把需求用新的形式對接上，改變找物的時代，平臺系統是找人的時代，因為商業就是人與人的活動。

? 于是接下來的轉型，便是順理成章的事，2007年吉之禮的姚春雨先生已在禮品行業做了近十年，他關掉工廠，開始組建平臺型的輕資產公司，老婆擔心、高管猶豫，凡反對者，一律勸離公司。開始從華為、騰訊、阿里找有創業精神、互聯網基因的人才，聘請咨詢公司做商業模式設計，可謂是花了大本錢。剛開始，人力成本大幅度上升，銷售收入大幅度下降，此時看笑話、看熱鬧的人越來越多。此時，姚春雨先生帶著一幫來自各領域的80后開始了第二次創業，有咨詢機構慕名而來的小伙彭愛兵，富士富的運營能手周蓉，原有體系成長起來的王春花、深大的設計專業高材生孫延飛、任勞任怨的業務骨干葉林等，這些通過大浪淘沙，留下來的成了吉之禮的五大金剛，各負責一個模塊。

? 7年后，建立平臺生態系統所需的文化、技術、人才、資金，開始打造平臺生態系統，經過多年的努力，邁出了從0到1的第一步。

? 十幾年前，馬云說：“讓天下沒有難做的生意”，而現在吉之禮的姚春雨先生說：“讓交易變得更有價值”，為什么要轉型，因為他的心已經到了未來，“果地之覺，因地之心”，他看到看了平臺生態系統的力量。

? 吉之禮的禮品平臺生態系統

? 什么是平臺生態化系統？目前還沒有權威的定義，見仁見智，吉之禮的彭愛兵是這樣概括平臺生態系統的，“兩個一體化重構，即生產關系的一體化和價值鏈的一體化。”

? 生產關系的一體化關鍵點就在于價值的分配，價值鏈的一體化關鍵在于價值的傳遞，實際上平臺生態系統其本質就是價值的分配和傳遞。

? 以前的生產方式是線性的，純粹的買賣的關系。比如說工廠，它就是生產貨物、賣貨物，在它的生產活動中只有甲方、乙方。而現在的生產關系，是以滿足客戶需求為主，客戶可以參入到整個的生產過程，在這個過程中，他可以有自己的主張，自己的想法，諸如個性化定制。

? 價值鏈的一體化就是做事邏輯方式的變化，以前的方式，從需求端到生產端，中間有一個交換的過程，這個交換可能還有二次交換、三次交換等等，這樣就不利于價值的傳遞。那么有了平臺之后，價值鏈就重構了，從原材料直接到消費端，交換過程去掉了，解決了價值創造過程的重構。

? 吉之禮的平臺生態系統建立的邏輯是為服務而生，服務是什么？服務是解決內心的困惑。工業是人心對物進行的思考，改變物的形狀、功能、性質等，然后滿足人的物質需求。服務業是人對人的思考，解決人內心的困惑。那么吉之禮的平臺生態系統是通過什么方式來解決禮品行業的困惑的呢？吉之禮主要是通過平臺生態系統的對內賦權，對外賦能來實現的。

? 吉之禮的對內賦權可以通過鐵三人項目組快速地解決客戶的困惑，對外賦能可以解決工廠、同行禮品公司的困惑。無論是賦權還是賦能，都是要通過標準來實現。新的標準、新的人才、新的技術、新的資金在平臺生態系統里加速、協同，形成了新型的商業生態，用新的定義來影響行業。當我們再從外望內看，它是沒有邊界的，它是一個全新的是生態組織。

? 有了平臺生態系統，新的組織關系后，思想就不會停留在傳統的為找客戶發愁，因為這些理順了后，你不會懷疑沒有客戶，不會問客戶從哪里來，這就像人餓了，自然就想到了要吃飯，吃飯是一種本能，當生態系統到了一定的階段，有會本能存在。只要市場需求還在，客戶自然而來，那種“忽如一夜春風來，千樹萬樹梨花開”的意境的真實的寫照。

? 為什么這樣說？因為有了平臺生態系統之后，所有的單元都是一個節點，一個個向內與向外延伸的節點，所有的節點連在一起，形成一個牢不可破的網狀。下面從從產品層面和團隊層面來分析一下。

? 首先產品層面，在沒有平臺生態系統的時候，產品只是單一的貿易形式，工廠生產什么，市場買什么，客戶選什么。而有了平臺生態系統之后，可以聯合開發，比如一個玻璃廠，他是做玻璃的，但它不知道要把玻璃做成什么樣子，它不知道市場需求，有了平臺生態系統，可以打破壁壘，直接對接市場需求。現在吉之禮的平臺上連接了上千家禮品生產商，連接了幾十萬種產品。還有與生產商合作開發的具有吉之禮專屬權的產品。

? 其二是團隊層面，傳統模式，很少的工廠或禮品公司有技術團隊，但是在平臺生態系統面，團隊是最基本的存在。稱之為禮品項目組，實行項目制，標準化管理，這個團隊如果有需要的話，它的數量可以是無限。

? 項目組通常由項目經理、設計、采購組成，但是在新的組織形態下，加了一名見習項目經理。這個有什么作用呢？見習項目經理可以裂變，在時機成熟的時候，見習項目經理再組建項目組。這種項目制只有在平臺生態系統下才能實現，因為平臺生態系統擁有超強的獲客能力和持續的后臺支撐與運營能力。

? 傳統模式階段，是以自我為中心的，因為或許你有資源優勢、或能力優勢、或技術優勢，這些優勢會讓你以自我為中心，這是組織形態決定的，不因人而改變。但在吉之禮這個平臺生態系統里面，你不會以自我為中心，你會以他人為中心，商業邏輯思維發生了變化，這是新的生態組織決定的，也不因人而改變，是生態系統的屬性。舉個例子，華為向工廠采購禮品，工廠會將現有的產品推薦給他，兩者只是一個單純的買賣關系，但是在平臺生態系統里就不一樣了，華為有了需求后，成立項目組，項目組一定會把自己當成華為的一個禮品部，站在華為的角度，去了解客戶的需求，制定方案，這體現的是客戶價值最大化，這里的邏輯思維發生了變化，體現的是利他。目前華為作為吉之禮平臺的大客戶，每年在平臺下單數額超過了億元，目前還在遞增。金龍魚、順豐等這些巨有霸的企業為什么樣選擇吉之禮的平臺訂制禮品呢？就是吉之禮的利他之心、互助的商業邏輯，讓客戶受益。

? 吉之禮生態系統實戰案例

? 吉之禮平臺生態系統是如何運營的呢？吉之禮平臺生態系統是如何從0到1的。前面已經講了，企業文化是平臺生態系統的魂，經過多年的持續經營，“仁愛之心”的文化價值觀吉之禮已經貫徹落實了，定位為“具有人文關懷的禮品行業綜合資源產業服務互聯平臺”。為了實現這一目標，吉之禮平臺生態系統主要四個方面進行探索。

? 一、直客運營

這一塊業務是公司早期的主要業務，公司通過直客的運營，了解行業現狀、市場需求，通過對100多家客戶的實驗性服務，找到了行業的規律，建立了禮品行業的標準。為什么要建立標準？最主要的原因就是，公司要建一個平臺生態系統，整合現有的禮品公司、工廠，那別人為什么相信這個平臺，只有做標準，通過標準系統性地解決如何為客戶創造價值的問題，用服務的標準化去滿足不同的客戶需求。

? 直客就像一塊試驗田，在實驗田里能達到畝產一千斤，那我就拿到外面去種，還是畝產一千斤，這時候自然就沒有了疑問。否則別人可能會說你就是鼻子里插大蔥--裝象。通過對華為、金龍魚、順豐等企業的良好服務，得到了客戶的認可，有了行業知名度。

? 有了這些，可以開始推廣平臺生態系統，推廣標準，但是禮品公司認為平臺和他們是天然的競爭關系，禮品企業覺得吉之禮的平臺是在搶他們的客戶，但是姚先生告訴他們，全國幾十萬家禮品公司，如果每一個都去競爭，競爭的過來嗎？我們要轉變思維方式，平臺不是去搶你的生意，平臺是服務于你的，是去完善你的。

? 雖然有人說“平臺打敗產品，生態系統將打敗公司”，但透過表象，你看到的是不一樣的，平臺生態系統實際上跟產品、跟公司都不是敵對關系，應該是同一個系統里互助的經濟共同體。

? 通過對平臺生態系統的推廣，越來越多的禮品公司、工廠進駐到平臺生態系統，于是就有了禮品行業的“嘀嘀模式”和“宜家模式”。

? 二、禮品行業的“嘀嘀”模式

? 平臺生態系統遵行的原則是“品牌統一、資源共享、業務獨立、按勞分配”，它擁有較強的獲客能力和持續的經營能力。

? 以禮品公司來講，人脈關系、專業團隊、優質資源這三個要素，在線性思維時代，具備第一個就可以做禮品了，但現在是服務的時代，生產關系、價值鏈重構了，沒有專業的團隊，如何比技術；沒有優質的資源，如何跟供應商談條件，這時就需要融入平臺生態系統。

? 以嘀嘀為例，車是你的，車鑰匙還在你手上，但你沒有路線，你不知道怎么走，平臺生態系統可以幫你規劃線路。線路是什么，線路就是標準。禮品公司進入了平臺生態系統后就不一樣了，組建一個項目組，項目組按照平臺“品牌統一、資源共享、業務獨立、按勞分配”的原則，進行生產關系及價值鏈的一體化整合。平臺提升了禮品公司的能力，禮品公司資源優勢和經營能力，以前做不了的，或者不能做的，現在都可以做了，這樣就能夠將價值進行最大化分配，解決了禮品公司的困惑。

? 三、禮品行業的“宜家模式”

? 這個模式主要是針對工廠，是幫助工廠解決整個價值鏈在產業升級中的困惑，為工廠提供系統性的解決方案。

? 傳統模式階段，客戶的需求到廠家的生產存在一個中間商，工廠只是生產者提供者，不了解市場、不了解客戶需求，要么被動改變，要么消失。但是加入了平臺生態系統后，一切都變了。工廠在平臺上成立項目組，那么工廠就擁有了設計的能力和獲客的能力，這時工廠可以重新定義產品，因為它了解市場的需求，它有自己的項目組，這樣工廠也做到了供需一體化，就不會出現供需錯位的現象。

? 比如，一個做陶瓷的工廠，生產了大量的陶瓷類禮品，而此時華為剛好需要采購陶瓷禮品，但是工廠做的不是華為想要的，而工廠也不清楚到底要將陶瓷做成什么樣的禮品，才符合華為乃至市場的需求。但在平臺生態系統里，依靠龐大的節點，工廠用技術、材料、人工優勢是可以解決市場需求問題。項目組按勞分配，獨立核算，互助利他就形成了，這樣就解決了工廠的困惑，

? 四、個人送禮，C端客戶

這塊業務目前還是實驗階段，C端客戶需求的是情感產品，場景產品，有公司專門做比如故宮系列禮品，也有開發IP衍生物等禮品系列。這塊業務，未來平臺將會以產品創客化的方式來孵化運營，這些產品的升級，解決了送禮人的一種困惑。

? 通過以上的案例分析得知，平臺對內賦權，其實就是解決了客戶的困惑，對外賦能解決了禮品公司、工廠的困惑。平臺生態系統最終解決的就是一系列的困惑，這與服務的本質高度契合，就是解決人類的困惑。

? 結束語

? 這樣一個偉大夢想的實現絕非一朝一夕，需要以“平臺生態系統”為上首的新的組織形態，及以“一體化”為上首的生產關系和價值鏈的重構，幸運的是吉之禮團隊已經邁開了第一步，他毫不保留地將自己的成果分享給大家，就是為了讓讓更多的行業、更多的人認識到平臺生態系統的重要性，希望能夠影響幾代人，他們能夠將商業與互助、誠信、感恩結合起來，落實商業最初的慈心，帶給人溫暖，讓人類看到商業互助的本質。

? “天道酬勤，而商道至簡”，愿平臺生態系統能讓交易變得更有價值，還商業之初心。

? （聲明：版權歸原作者所有，轉載須經原作者同意，注明來源“資本私董會聯盟”及作者“朗榮張玲、王勇”進行轉載，否則視為侵權。）